Ma citation préférée sur la planification d’entreprise est celle de l’ancien président : « Le plan est inutile ; mais la planification est essentielle. ».

Ce que j’ai toujours retenu de cela, c’est l’importance de garder un plan vivant ; de le revoir et de le réviser. Le concept central de mon travail sur la planification d’entreprise allégée est ce cycle : plan-run-review-revise. Une de mes citations préférées de ce que j’ai écrit précédemment est « La valeur d’un plan est les décisions qu’il provoque. ».

Tout cela m’amène au sujet de la façon de suivre et de réviser un plan d’affaires, afin que vous puissiez prendre des décisions avec lui, et mieux gérer votre entreprise.

Le plan par rapport au réel est la clé

Les mathématiques sont assez simples. Par exemple, disons que la prévision des ventes dans votre plan indiquait que vous alliez vendre 200 de la Chose Un et 75 de la Chose Deux, mais ensuite le résultat réel, ce qui s’est réellement passé, est que vous n’avez vendu que 175 de la Chose Un mais 125 de la Chose Deux.

Voici un peu de vocabulaire simple : En comptabilité et en analyse financière, la différence entre le plan et le réel est appelée variance. C’est un bon mot à connaître.

En outre, vous pouvez avoir une variance positive (bonne) ou négative (mauvaise). Ainsi, dans notre exemple ci-dessus, le plan par rapport au réel – appelé variance-du premier produit, la Chose Un, est négatif, 25 de moins que ce que vous aviez prévu. Le plan par rapport au réel du deuxième produit est positif, 50 de plus que ce qui était prévu.

La valeur commerciale de ceci est de suivre les progrès, de faire des corrections de trajectoire et, espérons-le, d’améliorer les résultats futurs. Ces écarts ne sont pas seulement des chiffres, ils sont des indices pour débloquer un meilleur avenir pour votre entreprise. Ils mènent à des discussions sur ce qui a bien fonctionné, ce qui a mal fonctionné et ce qu’il faut changer.

Vous avez vendu moins de Thing Ones que prévu simplement parce que vos prévisions étaient inexactes, ou est-ce parce que quelque chose s’est mal passé dans l’exécution, comme ne pas faire assez de promotion du produit ? Votre prix était peut-être trop élevé. Peut-être n’avez-vous pas réalisé que vous aviez une nouvelle concurrence. Le cas échéant, que devriez-vous ajuster ?

Pourquoi avez-vous vendu plus de Thing Twos que prévu ? Le marché et la demande ont-ils changé ? Avez-vous eu de la chance, comme des mentions dans les médias ou une critique favorable ? Peut-être devriez-vous réviser votre plan pour mettre un peu plus d’efforts dans la Chose Deux, puisqu’elle semble se vendre mieux ?

Regardez les efforts de vente et de marketing connexes qui ont conduit à ces résultats. Une personne a-t-elle fait un travail exceptionnel, tandis qu’une autre n’a pas répondu aux attentes ?

Ce genre de réflexion est ce qui permet de passer du suivi des progrès à l’amélioration de votre entreprise et au dépassement de vos objectifs. L’analyse plan vs réel est une collection d’indices à suivre. Chaque surprise, bonne ou mauvaise, conduit à une discussion.

La gestion va au-delà des chiffres

Lorsqu’il s’agit de suivre ces indicateurs, les chiffres sont là pour susciter la discussion au sein de la direction

La direction va au-delà des chiffres

Par exemple, supposément, le fait que vos dépenses soient moins élevées que prévu serait une bonne chose, n’est-ce pas ? Techniquement, le fait que les coûts et les dépenses soient inférieurs à ce que vous aviez prévu constitue un écart positif. Mais que se passe-t-il si vos dépenses de marketing du mois dernier sont inférieures au plan initial parce que les publicités Facebook n’ont pas été diffusées ou que les séminaires prévus n’ont pas eu lieu ? Cela ressemble plus à une mauvaise nouvelle sur l’échec de l’exécution qu’à une bonne nouvelle sur l’économie d’argent.

Vous devriez également examiner les progrès réalisés par rapport aux jalons de votre plan d’affaires. Demandez-vous et demandez à votre équipe, lors de réunions d’examen régulières, si vous êtes dans les temps pour atteindre vos objectifs. Si vous allez rater un jalon, vous devez le savoir à l’avance, afin de pouvoir faire des ajustements

Les autres éléments dépendent de la façon dont vous les abordez.

Qu’est-ce qui dépend encore du jalon ? Par exemple, le lancement d’un produit nécessite souvent une promotion coordonnée dans les médias sociaux. Vous ne voulez pas avoir des choses programmées pour sortir sur les médias sociaux, mais mal chronométrer la publication en raison d’un jalon manqué du côté du produit.

Engagement, pas application

Le but de l’intégration de mesures de performance dans un plan est de développer la collaboration. Les chiffres doivent être une invitation à la collaboration, et non une menace. En théorie, la gestion consiste à fixer des attentes et à suivre les résultats, afin de comparer les attentes aux résultats ; mais dans la pratique, ce qui fonctionne, c’est l’utilisation de mesures pour identifier rapidement les problèmes et travailler ensemble à la recherche de solutions.

Donc, par exemple, si la réunion de bilan montre que les leads censés être générés par les activités marketing sont à la traîne par rapport aux attentes, cela devrait déclencher une discussion sur ce qui a changé, et sur la manière de le corriger. Peut-être que les hypothèses ont changé, peut-être que les attentes étaient trop élevées, et peut-être que quelqu’un a pris du retard. Creusez les causes et déterminez ce qu’il faut changer.

L’amélioration se fait par petits pas

Atteindre et dépasser les objectifs est rarement une question de grands événements. Il s’agit plutôt de progrès constants au fil du temps avec de petites corrections fréquentes. Utilisez votre plan d’affaires allégé pour définir les points saillants en matière de stratégie, de tactique et de spécificités ; puis effectuez un suivi régulier pour vous assurer que les détails se déroulent correctement au jour le jour.